?佘宗明 / 文 曾風(fēng)靡一時(shí)的人人網(wǎng)，要成另一個(gè)天涯社區了嗎？
這兩天，" 人人網(wǎng)停止服務(wù) " 的消息登上了熱搜。不少網(wǎng)友反映，人人網(wǎng)已無(wú)法登錄，登錄時(shí)會(huì )提示賬號密碼錯誤。面對 " 停服 " 的傳聞，12 月 2 日晚，人人網(wǎng)團隊發(fā)布公告稱(chēng)，人人網(wǎng)正在進(jìn)行一次 " 換車(chē) " 升級，請耐心等待 " 新車(chē) " 上路。但這一回應并未消解公眾的疑慮。
不是人人都知道人人網(wǎng)，知其者謂其 " 青春記憶 "，不知其者可能會(huì )來(lái)上一句：" 它是干什么的？" 這不奇怪。作為昔日校園社交霸主的人人網(wǎng)，拼著(zhù)老命想從互聯(lián)網(wǎng) " 墳場(chǎng) " 爬出來(lái)，但終究沒(méi)能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重拾榮光。
說(shuō)到人人網(wǎng)，有幾個(gè)關(guān)鍵詞沒(méi)法略過(guò)：Facebook、校內網(wǎng)、王興、陳一舟。約 20 年前，Facebook 開(kāi)始在美國風(fēng)行，之后很快有人將其 " 復制到中國 "，其中以王興（現美團 CEO）創(chuàng )建的校內網(wǎng)和陳一舟（昔日人人網(wǎng) CEO）創(chuàng )建的 5Q 校園網(wǎng)最像。二者經(jīng)歷用戶(hù)爭奪戰后，囿于創(chuàng )業(yè)資金有限，王興 2006 年將校內網(wǎng)賣(mài)給了陳一舟。
在那之后，二者整合而成的校內網(wǎng)憑著(zhù)校園地推、口碑傳播和校友錄、發(fā)日志等特色功能，進(jìn)入了快速增長(cháng)期。在當時(shí)主流即時(shí)通信軟件 QQ、內容應用博客都是偏封閉式設計的背景下，校內網(wǎng)走出了屬于自己的 SNS 社交網(wǎng)絡(luò )平臺的路子。
永遠有人是學(xué)生，但沒(méi)有人永遠是學(xué)生。校內網(wǎng)的 " 校內 " 二字，框定了其用戶(hù)規模的天花板。為了避免用戶(hù)流失與活躍度下滑之痛，2009 年 8 月，陳一舟將校內網(wǎng)正式更名人人網(wǎng)。這一旨在 " 破圈 " 的更名動(dòng)作，雖然讓很多學(xué)生喪失了圈層歸屬感、帶來(lái)了口碑反噬，但確實(shí)帶來(lái)了擴大用戶(hù)基礎的效果。在 10 多年前，其用戶(hù)數就達到了驚人的 1 個(gè)億。
人人網(wǎng)的最高光時(shí)刻是 2011 年在納斯達克上市時(shí)。當時(shí)憑著(zhù)陳一舟講述的 "Facebook（美國當時(shí)最大社交網(wǎng)絡(luò )平臺）+Groupon（美國當時(shí)最大團購平臺）+Zynga（美國當時(shí)最大社交游戲平臺）+LinkedIn（美國當時(shí)最大職場(chǎng)社交平臺）" 的故事，他的 " 人人帝國 " 大受華爾街認可，人人網(wǎng)當時(shí)成了僅次于百度和騰訊的中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。
但人人網(wǎng)的輝煌轉瞬即逝。彼時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大幕已啟，外向式的微博和內向式的微信接連興起，廣播式社交媒體和熟人社交開(kāi)始瓜分人人網(wǎng)的用戶(hù)群，尤其是微信，近乎重寫(xiě)了社交產(chǎn)品形態(tài)和格局，這讓人人網(wǎng)危機四伏。
只不過(guò)，面對危機，陳一舟卻將主要精力放在了橫向擴張廣撒網(wǎng)上。除了社交外，人人網(wǎng)還形成了團購、視頻、游戲、招聘四方矩陣。
人人網(wǎng)母公司幾乎是逢熱點(diǎn)必追：團購大熱時(shí)創(chuàng )辦糯米網(wǎng)；看到頁(yè)游和手游機會(huì )時(shí)組建人人游戲；職場(chǎng)社交大火時(shí)創(chuàng )立經(jīng)緯網(wǎng)；移動(dòng)端效仿 Facebook 將 " 私信 " 與 " 新鮮事 " 做成兩個(gè)客戶(hù)端；模仿當時(shí)火熱的語(yǔ)音圖片社交工具 " 啪啪 " 做了 " 啵啵 "" 美美 " 等小型手機社交產(chǎn)品，后來(lái)還入局互聯(lián)網(wǎng)金融，推出人人移動(dòng)直播業(yè)務(wù)、做二手車(chē)業(yè)務(wù)。
四處出擊的同時(shí)，卻是資源內部協(xié)同匱乏、掣肘有余，是核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的盡失。一方面，內耗之下，員工流失嚴重、高管變動(dòng)頻繁；另一方面，過(guò)于分散化的戰略布局淡化了主產(chǎn)品的深耕細作，內部零散的業(yè)務(wù)小團體單元造成了主營(yíng)業(yè)務(wù)的資源投入奇缺。
陳一舟后來(lái)就反思，" 一個(gè) 1 億活躍用戶(hù)數的產(chǎn)品比 5 個(gè) 1000 萬(wàn)的產(chǎn)品值錢(qián)四倍，價(jià)值是按平方疊加的，最后這些都會(huì )轉換成經(jīng)濟效應。" 可等他將那些小創(chuàng )業(yè)項目悉數砍掉，對核心業(yè)務(wù)再聚焦時(shí)，為時(shí)已晚。社交領(lǐng)域已是 " 兩微（微信微博）" 的天下。
在國民總時(shí)間爭奪戰中敗下陣來(lái)的人人網(wǎng)，在游戲下架、高管變動(dòng)和轉型失敗等系列問(wèn)題中日漸式微，最終在 2018 年賣(mài)身多牛傳媒。等到 2019 年人人 App 上線(xiàn)時(shí)，人人網(wǎng)已錯過(guò)了時(shí)代風(fēng)口：ins 化設計、微博化功能加鏈接學(xué)習資源，縱然能喚回老粉的情懷濾鏡，也救不了人人網(wǎng)了。
到頭來(lái)，人人網(wǎng)跟天涯社區一樣，在 AI 時(shí)代啟幕之際已無(wú)可避免地淪為 " 時(shí)代的眼淚 "。其興也勃，其衰也忽，曾揣著(zhù) " 中國版 Facebook" 夢(mèng)想的人人網(wǎng)，終歸沒(méi)能做成跨時(shí)代的巨頭。而無(wú)論是天涯社區還是人人網(wǎng)，其結局都證明了一點(diǎn)：抓住時(shí)代紅利起勢容易，但要穿越周期，基業(yè)長(cháng)青，很難。
（作者系資深媒體人）
